Fitness Network: Fitness Management “Chiavi D’oro”

In un giro perlustrativo tutto americano, all’alba del 1992, ho passato una giornata allo Sports Club LA (Los Angeles) in Sepulveda Boulevard. All’arrivo, valet-service in divisa, accoglienza da luxury hotel ma possibilità sorprendente d’incontrare il general manager del club senza appuntamento. Aspettando un po’, ovviamente. Il mio rompere gli schemi era stata la richiesta di una chiacchierata in prospettiva elaborazione Tesi sulla Gestione dei Centri Fitness. Uno specializzando italiano aveva quindi questa opportunità improvvisa, non programmata.

Nell’attesa, lascio immaginare il mood di quella struttura nella gestione flussi, oggi ancora irraggiungibile dai nostri top club. Non c’erano app per prenotarsi e i tornelli non erano digitali, semplicemente non c’erano. In loro vece svolgevano eccellente funzione ampie vetrate rotanti della dimensione di quelle del Waldorf Astoria su Park Avenue. Quei flussi di clientela scorrevano naturalmente, nè lenti nè veloci, come un fiume un po’ rumoroso e un po’ silenzioso che va verso il mare della tranquillità. Curiosamente e ossimoricamente, quella stessa tranquillità corrispondeva a quella della mia palestra di periferia a Milano, dove non c’era un bel niente, l’unica che potevo permettermi di frequentare, vista la scarsità di risorse economiche di uno studente universitario fuori sede. L’anima di quel Club, appunto, curiosamente e ossimoricamente, era la stessa della palestraccia di periferia, tutto sommato decorosa, pulita, povera, ma scatenatrice di relazioni.

Questo mix povero qui e quello ricco laggiù personalizzavano a loro modo il luogo ma diffondevano lo stesso amore per il cliente. Dopo aver atteso un po’, più o meno una mezz’oretta, sono stato accolto con un sorriso rilassato dal General Manager, che non ha chiacchierato su una sedia sbirciando sul telefonino (quasi nessuno utilizzava quello con l’antennone) o interagendo coi collaboratori, ma mi ha preceduto nel suo head office. Mi si è dedicato, ha focalizzato l’attenzione su di me e sui miei desideri. E così siamo rimasti in due a confrontarci su quelle che potevano essere le strategie future nel nostro settore e a come si sarebbe dovuto gestire un club. Ma soprattutto il suo focus ero io, come fossi un cliente che teoricamente doveva dare qualcosa (la membership), anche se fattivamente stavo prendendo qualcosa io di importante da lui. Tuttavia il vertice stava ascoltando con attenzione la base, in un ufficio che poteva essere paragonato a quello di Gordon Gekko in Wall Street, con crediti professionali, referenze. Tutta la sua storia insomma.

Quella chiacchierata si sarebbe rivelata negli anni utilissima e alla fine, dopo avermi offerto tutto ciò che era offribile nella California più pretenziosa dal lato sweets&chocolates rigorosamente healthy, mi ha accompagnato lui stesso nel tour. Sembrava un’operazione di demarketing, perché non stava vendendomi nessun abbonamento, ma solo trasferendomi un’esperienza visiva e sonoro-olfattiva parlando il meno possibile. Sentivo che il percepito doveva essere bilaterale e che anche il mio, benché fosse di uno alle prime armi col fitness management (solo teorico), poteva fornirgli qualche feed-back diverso dai loro super-corsi motivazionali.

Tra le opzioni più particolari osservate nel Club, tralasciando l’architettura e i comparti tecnologici, già spaziali allora nel contenuto (le bike lì da anni erano a sensore palmare) e nella forma (lay out frutto di un ragionamento da campo, non da rendering), mi colpivano i dettagli delle aree ibride che di solito sono un momento d’imbarazzo e confusione. Come gli spogliatoi, che in quel luogo erano il centro d’eccellenza dello slow-living tipico degli hotel, con quattro tipi di nebulizzatore in ogni cabina sulle essenze Versace, Armani, CK e Vetiver di Guerlain. I nebulizzatori venivano puntualmente ricaricati, perchè non rischiavano di sparire, come i giornali che si prendevano autonomamente nei parchi col cent. Ma torniamo a oggi. Questi spunti non hanno senso reale ma figurato e la ragione è la materializzazione dell’anima del Club in una persona, in un “qualcuno” che si muova su un territorio diverso da quello della media fatturato cliente. Senza differenza tra palestra premium, medium e low profile.

Questa figura di riferimento si muove leggera, quasi sospesa, senza protagonismi e mai urlando perché un abbonamento è stato catturato dal club di fronte. Questa figura non esiste e dovrebbe avere le stesse caratteristiche di quel manager dello Sports Club LA, che aveva un unico e inequivocabile incarico di condottiero con molteplici funzioni accessorie, forse più importanti. Poteva trovarsi alle dieci di sera a risolvere un problema gestionale e il giorno dopo alla macchinetta del caffè a offrire una cioccolata calda a una settantenne appena iscritta che non aveva avuto il giusto abbrivio. Due operazioni che apparentemente non c’entrano l’una con l’altra e che diventano irrealizzabili se si sta sempre chiusi in ufficio senza mai alzare lo sguardo dal pc.

Questo servizio di altissima qualità, basato sulle capacità percettive “del momento” che il manager dovrebbe estendere a tutto il Club-Team, segue la linea guida delle “Chiavi D’Oro” dell’hospitality, nate per accudire il cliente per qualsiasi sua legittima richiesta. Servendolo sempre con amicizia (così recita il motto) e anticipandone i desideri con empatia, discrezione, gentilezza e una profonda conoscenza del territorio. Non c’è certezza, ma vi è una buona probabilità che questa via sarebbe direttamente proporzionale alla riduzione del coefficiente d’attenzione sul prezzo, protagonista assoluto se quella signora resta sola davanti alla macchinetta del caffè che non sa utilizzare. Un manager Chiavi D’Oro potrebbe intercettarne la necessità e quella necessità non produrrebbe solo un etica del fatturato ma proprio più fatturato. Anelastico al prezzo, battuto da tutt’altra roba.

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